Contenus en anglais : faut-il traduire, localiser, ou diffuser tel quel ?

Prenons la filiale France d’une entreprise B2B internationale. La communication groupe s’exprime en anglais. Dès lors que son audience cible est composée de décideurs maîtrisant parfaitement cette langue, la filiale doit-elle traduire les contenus, voire les localiser pour mieux les adapter au marché ? Ou est-il tout aussi efficace de diffuser les publications en anglais ?

Ces questions, les équipes marketing France des groupes anglo-saxons se les posent en permanence. Pour mieux comprendre les tenants et aboutissants de ces arbitrages, j’ai interrogé* cinq professionnels marketing-communication reconnus de cabinets de conseil en management (🏆et♟pour les citations ci-dessous), d’audit et de conseil (🎲et 🧩), de conseil en gestion des talents et des organisations (🧸). Je les remercie chaleureusement pour leur transparence et le degré de détail de leurs réponses. Les pratiques que j’ai pu observer en poste chez JLL et Mazars complètent cette mini-enquête.

Photo Romain Vignes sur UnSplash

Pourquoi est-ce une question importante ?

Dans l’une de ses études, l’agence GRIST** souligne que, partout dans le monde, les dirigeants lisent des publications de thought leadership pour les mêmes raisons : gagner un temps d’avance sur leurs concurrents, rester informés des dernières tendances du secteur et ainsi être en mesure de prendre de bonnes décisions. Partout également, le point de vue du client est plus recherché encore que l’avis des pairs et des experts de l’industrie.

Cependant, les attentes varient quant au contenu. Par exemple, les dirigeants d’entreprises européens veulent pouvoir s’inspirer de cas concrets et d’avis d’experts venant d’autres industries – des contenus qui suscitent un moindre intérêt ailleurs. Tenir compte des sensibilités propres à chaque marché ne peut qu’aider un contenu à retenir l’attention de ses cibles.

Ne pas sous-estimer la question de la langue

S’il n’y avait qu’une idée à retenir de mes conversations, cette citation de 🏆 résumerait parfaitement l’état d’esprit général : « Si nous pouvions tout traduire, nous le ferions. A défaut, nous switchons petit à petit, et la part du français remonte ». Bien que les cibles business pratiquent toutes l’anglais au quotidien, « malgré tout, lire en anglais, c’est de l’énergie supplémentaire » et « produire en France a un impact plus fluide et plus immédiat ».

Le poids de la langue maternelle est souvent mésestimé. « Notre centre mondial de thought leadership, qui produit un contenu pertinent mais plus académique, sous-estime la question de la langue », témoigne 🧩. « Nous voulons coller au marché et donner une tournure pratique, hands on. La langue locale s’y prête mieux. Même si notre lectorat n’a aucun problème avec l’anglais, c’est un point important ».

  • Une grande homogénéité des approches
  • Top down ou bottom up ? C’est selon…
  • Le français, incontournable pour la presse
  • La nécessité de personnaliser
  • La volonté de changer de ton et de dé-jargonner
  • Le coup d’accélérateur de la Covid-19

Enseignement 1 – Une grande homogénéité des approches

Intégrées ou non, pyramidales ou en réseau, toutes les entreprises interrogées en France et en Allemagne ont des équipes marketing groupe anglophones et, à une exception près, des équipes marketing locales francophones/germanophones. Sous la bannière d’une marque globale forte, elles conservent une large autonomie locale même si la coopération ne cesse de croître entre pays et avec le siège.

De cette configuration découle un double circuit de thought leadership. D’une part, de grandes études d’ensemble, de type CxO survey, sont gérées au global. Souvent iconiques et volontiers visionnaires, ces contenus porte-étendard renforcent la notoriété de la marque. Ils sont coordonnés de manière plus ou moins centralisée. D’autre part, des études plus circonscrites géographiquement sont produites en local. Plus nombreuses, ces publications dédiées à un pays ou groupe de pays (CEE, Scandinavie…) jouent la carte du concret et de la proximité.

« L’arbitrage local/global se fait assez logiquement en fonction de l’importance du sujet pour le marché français, de la méthodologie employée et de la prise en compte (ou non) de la réalité française », explique 🎲. Pour un exercice aussi chronophage, « le temps et les ressources nécessaires in-house sont aussi pris en compte ».

Chez 🧩, les enquêtes internationales sont coordonnées depuis Londres, qui consulte les pays concernés dès le stade de l’élaboration du questionnaire. Des points spécifiques pertinents localement peuvent ainsi être ajoutés, et la traduction du questionnaire être validée. « Une fois les réponses obtenues, le fichier maître est partagé afin que chaque pays puisse travailler sur ses données, repérer les variations et les points saillants ou surprenants, et produire ses propres analyses. En plus du rapport local, une étude mondiale peut être publiée pour mettre en exergue les grandes tendances ».

Enseignement 2 – Top down ou bottom up ? C’est selon…

En matière de thought leadership, qui prend le lead : l’équipe groupe, ou les équipes pays ? D’après mon enquête, un peu des deux.

Ainsi, 🧸 combine deux approches de thought leadership. Au siège, un organe de réflexion produit tous les mois du contenu de qualité mais très axé sur les Etats-Unis. Les filiales pays sont encouragées à pousser ces contenus, sans obligation. La France s’y prête sélectivement, selon la proximité des sujets abordés – engagement, leadership – avec les thèmes de prédilection locaux. Les articles ne sont pas traduits. Pour franciser son offre de contenus, la société s’appuie sur des rencontres clients qui croisent les regards sur une thématique. Divers formats en découlent : posts diffusés sur les médias sociaux, infographies récapitulatives, slides de restitution, articles poussés par une agence de presse.

Dans un cabinet comme 🏆 où le thought leadership occupe une place centrale dans le dispositif marketing, la France travaille en lien direct avec le global, qui est le réceptacle de toutes les études produites dans le monde. « Il y a une impulsion locale, puis une coordination globale. Les plans marketing monde sont établis par practice, et les membres s’emparent des sujets dont ils sont experts. Chaque contenu est ainsi produit par les équipes d’un ou plusieurs bureaux ». De même chez 🎲, les contenus de la marque globale sont tous en anglais mais des auteurs français peuvent y contribuer. Ces derniers prévoient alors une version anglaise pour diffusion mondiale et une version française pour un canal de diffusion local.

Ailleurs, une approche trop top down peut être rectifiée. Par exemple, si une étude globale publiée au siège est perçue comme trop centrée sur les Etats-Unis, elle est retravaillée pour la rendre pertinente pour le marché local. Elle sera adaptée à des spécificités telles que le type d’acteurs, la taille du marché ou la réglementation, et rédigée dans la langue du pays. La localisation peut aller jusqu’à un changement d’angle. Selon les cas, les écarts avec l’étude globale seront ignorés, ou soulignés et expliqués si cela fait sens.

Chez 🎲 comme dans la plupart des entreprises interrogées, la transversalité d’un pays à un autre (sans passer par le siège) est assez rare. « Il est cependant possible qu’une étude France soit reprise ailleurs. Dans ce cas, elle fait généralement l’objet d’un communiqué de presse local et d’un post LinkedIn ».

Enseignement 3 – Le français, incontournable pour la presse

Les personnes interrogées sont unanimes : si les contenus de marketing direct destinés à la C-suite peuvent en partie rester en anglais, il n’en va pas de même avec les relais d’influence, et notamment les médias : la langue du pays s’impose.

Le communiqué de presse est obligatoirement traduit : il peut être un mot à mot du communiqué groupe, ou une adaptation au marché local. Les données les plus souvent localisées sont les statistiques et la citation du porte-parole, qui est préférablement basé dans la filiale. Pour 🏆, « le communiqué de presse est clé car, à lui seul, il peut capter l’attention et déclencher un appel de journaliste ». L’information répercutée dans la presse – angle, accroche, analyse, données – proviendra essentiellement de cette interview. Si l’étude est en anglais, elle ne sera sans doute même pas lue.

Lorsque l’étude est envoyée en complément du communiqué, trois cas de figure peuvent s’observer : une publication telle quelle en anglais ; une traduction intégrale en français ; ou une traduction-synthèse qui reprend l’essentiel de l’étude en mettant en relief ce qui est le plus pertinent pour le marché local. Cette dernière solution présente l’avantage d’un ciblage plus fin. Par exemple, une même étude sur la finance pourra être diffusée auprès d’acteurs bancaires dans un pays, et de régulateurs dans un autre.

Chez 🎲, des études globales peuvent être reprises dans les territoires pour une exploitation locale. « Nous prenons les éléments pertinents pour la France – par exemple, nous découpons les résultats d’un sondage – et nous les analysons. Nous en extrayons un communiqué de presse en français et un ou des papiers locaux. Pour chaque contenu, nous pointons vers nos autres publications, locales ou globales, sur le même thème ».

En Allemagne, les journalistes veulent pouvoir copier-coller des passages non seulement du communiqué de presse, mais aussi de l’étude source. « Ils attendent que tout soit en allemand », confirme 🧩. « Nous diffusions donc souvent deux versions : l’original en anglais et une traduction en allemand. Ne publier qu’en anglais est tout à fait exceptionnel. Si l’étude concerne une offre de service que nous n’avons pas en Allemagne, nous ne la traduisons pas dans son intégralité mais de manière abrégée ».

Enseignement 4 – La nécessité de personnaliser

Chez 🏆 comme dans d’autres cabinets de conseil en management, une logique de thought leadership pour tous a fait place à une volonté de personnaliser davantage les contenus, à l’image des solutions développées lors des missions. « Avant, le message était que nous apportions une solution. Outre un certain manque d’humilité, cela ne reflétait pas le niveau de granularité auquel nous travaillons, puisqu’une solution parfaite pour A ne sera pas forcément la bonne pour B. Aujourd’hui, notre plus-value est d’exceller à repenser les problèmes et à identifier les freins, pour s’atteler à les résoudre. »

Or, la personnalisation passe aussi par la traduction et la localisation. « La question de la langue de publication est une discussion permanente avec les Partners », m’a confié 🧩.  La réponse, jamais évidente, peut même varier par practice. « Par exemple, les études sur l’immobilier seront en allemand, tandis qu’une industrie très mondialisée et moins sujette à des variations géographiques comme l’automobile peut s’accommoder d’une diffusion en anglais ».

Enseignement 5 – La volonté de changer de ton et de dé-jargonner

« Le thought leadership doit être créateur d’opportunités conversationnelles », rappelle 🏆, ce qui implique de sortir du lot. Pour ne pas risquer d’ajouter un contenu lambda de plus au flot d’information reçu par ses clients, le cabinet de conseil « évite systématiquement les redites et les évidences. Sont privilégiées les undisclosed issues rencontrées par telle entreprise, sur telle problématique. L’effet recherché est que l’audience se dise ‘c’est exactement ce qui m’intéresse’ et veuille en savoir plus ».

Pour gagner cette bataille de l’attention, le deep thought leadership cède la place à des contenus plus différenciants, si possible avec un angle audacieux. Selon les termes d’un cabinet d’audit et de conseil, « rien de pire que des propos tièdes. Il faut se forcer à prendre position, et accepter la prise de risque qui va avec » – ce qui peut nécessiter un traitement local du message.

Le fond change, le ton aussi. Discrètement ou lors d’une refonte de ligne éditoriale, les moyens d‘expression de la marque évoluent pour adopter un ton plus direct, souple et concret. La lecture de thought leadership tend à se rapprocher de celle d’un média. Cela peut s’approcher d’une forme de vulgarisation, et dans tous les cas exclut les termes trop techniques ou jargonneux. Le bullshit bingo du consultant doit définitivement faire partie du passé !

Dans le même ordre d’idées, les formats raccourcissent. Deux avantages sont attendus : plus de réactivité lors de la production (il faut traiter un sujet très vite, avant que des concurrents ne le préemptent) et plus de confort à la lecture. Les études mastodontes peuvent s’avérer indigestes pour les clients comme pour les journalistes. « La grande tendance en Allemagne en ce moment est de réduire la publication de rapports de 50 pages. Ils sont remplacés par des pièces de thought leadership de 3 à 10 pages, plus pointues et ciblées », souligne 🧩. Les plus courts ne sont plus mis en ligne sous forme de PDF, mais d’articles web. Tous sont promus sur les réseaux sociaux et via des newsletters.

Le coup d’accélérateur de la Covid-19

L’électrochoc de la Covid-19 a accéléré des tendances déjà à l’œuvre et suscité de nouvelles initiatives. En matière de contenus, plusieurs approches ont été adoptées. Chez 🏆, de nouvelles publications ont été produites, d’autres ont été actualisées à la lumière de la pandémie, et ce dès le début de la crise. « Il était important d’adapter les messages au contexte pour proposer très vite des outils de réflexion ». Ailleurs 🎲, les équipes locales ont échangé plus que de coutume pour compiler les initiatives locales. Cela a donné lieu à une étude Covid-19 axée sur le partage d’expérience et de bonnes pratiques.

Comme le rappelle Source Global Research***, « la crise de la Covid-19 offre aux cabinets de conseil la possibilité de produire une réflexion vraiment audacieuse et stimulante. Puisque le monde a réussi à changer autant, aussi vite, quelle pourrait être la suite ? »

* Interviews conduites en France (🏆♟🎲🧸) et en Allemagne (🧩) en septembre et octobre 2020

** GRIST, A world of difference: master the art of global thought leadership, 2020

*** Source Global Research, What makes for good thought leadership right now?, 2020

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