Enquêtes B2B : deux dilemmes méthodologiques

Dilemnes méthodologiques des enquêtes B2B (Photo Daniele Levis Pelusi sur Unsplash)

Parmi les contenus de thought leadership les plus passionnants, ceux issus d’enquêtes auprès des décideurs occupent une place de choix. Scrutant les préoccupations des chefs d’entreprise, ils révèlent les risques et opportunités que ces derniers anticipent, les domaines où ils comptent investir, les transformations à mettre en œuvre, les tendances sur lesquelles ils sont prêts à miser. Le tout avec des comparaisons géographiques ou sectorielles et, pour les enquêtes récurrentes, des évolutions dans le temps. Une mine d’or.

A Singapour il y a quelques années et plus récemment en France, j’ai eu l’occasion de réfléchir à la manière de conduire de telles enquêtes B2B. A chaque fois, se sont présentés deux dilemmes méthodologiques inhérents à la séniorité des cibles visées. S’il n’existe pas de réponse parfaite, échanger avec les instituts de sondage m’a permis de cadrer les questions liées aux panels et de mieux comprendre ce que chaque choix impliquait.

Voici un aperçu de deux dilemmes à avoir en tête avant de se lancer dans une grande enquête, et quelques pistes à explorer. Et vous, avez-vous testé d’autres approches ?

Qui interroger : sa propre base de clients et prospects, ou un panel externe ?

L’intérêt des grandes enquêtes B2B repose sur les réponses de la C-Suite – présidents, directeurs généraux et autres membres des comités de direction – pris dans leur ensemble ou isolément, pour mieux différencier les préoccupations d’une direction financière de celles d’une direction de la stratégie, par exemple. De nombreux facteurs entrent en jeu dans la réussite d’une telle enquête, à commencer par la qualité de la problématique*, du questionnaire et de l’analyse des réponses. Mais la valeur de ces top-of-mind surveys dépend aussi en grande partie de la pertinence du panel de personnes interrogées et d’un taux de participation élevé.

Le taux de participation doit permettre de segmenter les résultats – par pays ou région d’implantation, par secteur d’activité de l’entreprise, par fonction du répondant. Un minimum de réponses est requis pour que le set de données se prête à des découpages et croisements d’une grande granularité tout en assurant la crédibilité des conclusions. Dans le cas d’une enquête B2B mondiale, par exemple, un set de 500-1000 réponses hautement qualifiées peut constituer un socle robuste pour une vue d’ensemble, et des sets de 50-100 réponses par segment un minimum viable sur lequel baser des analyses plus ciblées. En deçà, la crédibilité de l’étude pâtirait d’une assise fragile. Au-delà, les équipes éditoriales disposent d’un réel confort pour faire parler les données et développer des perspectives étayées.

La nécessité d’obtenir un taux de participation élevé plaide en faveur du recours à sa propre base de contacts clients et prospects. Qu’ils soient approchés par email ou par téléphone, les dirigeants réserveront un meilleur accueil au questionnaire s’ils ont déjà une relation avec l’entreprise qui le leur adresse, ou s’ils la connaissent déjà, ne serait-ce que de nom. Il sera plus facile d’obtenir un rendez-vous pour un sondage, ou un peu de disponibilité pour une consultation en ligne.

L’autre avantage de recourir à sa propre base de contacts est de maîtriser entièrement la composition du panel, ce qui est aléatoire avec les panels vendus sur le marché tant il est ardu d’en estimer la fiabilité. Surtout si l’on cible des entreprises d’une certaine taille, il est très difficile, long et coûteux de recruter des membres de la C-suite, forcément sursollicités. De telles listes prêtes à l’emploi n’existent quasiment pas à l’échelle internationale et, lorsqu’elles sont proposées, il n’est pas certain qu’elles respectent parfaitement les divers règlements sur la protection des données personnelles (RGPD, CAN-SPAM, CCPA, CASL…). Le non-respect de ces règles aurait des implications juridiques et pourrait nuire durablement à l’image de l’entreprise auprès des personnes interrogées. Attention donc aux instituts trop rassurants quant à la disponibilité de panels mondiaux de dirigeants…

Cependant, l’entreprise n’est pas forcément en mesure d’exploiter une base internationale de clients et prospects. Il se peut qu’elle n’en dispose pas de manière centralisée, ou que ses filiales en aient le contrôle absolu. Dans tous les cas, une enquête mondiale nécessite une importante mobilisation en interne, dès le départ : parmi les nombreuses personnes à informer, motiver et impliquer dans le projet, les consultants et chargés de comptes doivent être tout particulièrement encouragés à mettre à jour les informations sur leurs clients et prospects dans le CRM en amont de l’enquête de terrain, puis à promouvoir celle-ci auprès de leurs contacts, les relancer… Toutes les organisations ne sont pas prêtes à un tel effort, aussi attendu le rapport final soit-il.

=> S’il est inconfortable d’exploiter toute sa base de clients et prospects, et hasardeux de recourir à un panel externe, comment procéder ? Une voie médiane est de débuter avec sa base maison en s’appuyant sur ce qui est disponible sans trop de complications, puis de mandater l’institut pour compléter ponctuellement les quotas prédéfinis dans chaque segment : soit en cherchant manuellement de nouveaux contacts, soit en achetant des panels externes pays par pays. Cela peut impliquer de devoir renoncer à certaines géographies, si les panels locaux ne sont pas jugés d’une fiabilité suffisante.

Comment sonder un décideur : par email, au téléphone, en face à face ?

Pour s’assurer de résultats à la hauteur des attentes et des ressources mobilisées, les enquêtes B2B doivent aussi et avant tout veiller à la qualité des réponses. Dans cette optique, les avantages et inconvénients de trois approches doivent être considérés : les consultations en ligne via un lien envoyé par email, les sondages téléphoniques après prise de rendez-vous, et les interviews en face-à-face.

Si, sur la base d’un vaste panel, une consultation par email peut produire un volume satisfaisant de réponses qualifiées, la probabilité de réponse décroît cependant proportionnellement au niveau de responsabilité du destinataire. Cette méthode est donc à éviter dans le cas d’une base réduite de participants très seniors. L’email ne permet pas non plus d’être certain à 100% de l’identité de la personne qui a répondu aux questions. Est-ce vraiment le PDG lui-même ? Le questionnaire a-t-il su susciter son intérêt ? Peut-être est-ce quelqu’un de son équipe, probablement compétent mais pas forcément doté du niveau d’information ni de la vision du dirigeant ? Par ailleurs, dans le cas de questionnaires en ligne un peu longs, le risque d’abandon en cours de consultation n’est pas négligeable.

Pour les enquêtes visant la C-suite, les instituts sérieux conseillent presque unanimement de procéder par sondage téléphonique. Ainsi, l’identification de l’interlocuteur est quasi certaine, le taux de participation élevé (de l’ordre de dix fois plus que par email) et la qualité des réponses rehaussée. Rodés à ce type d’exercices, les instituts savent approcher les cibles, les motiver, obtenir un créneau dans leur agenda et les encourager à répondre jusqu’au bout de manière complète – je pense notamment aux questions ouvertes, si précieuses lors de l’analyse des résultats. Les sondages téléphoniques permettent aussi de garantir des quotas de réponses par segment grâce à la maîtrise de l’échantillon, alors qu’une consultation par email pêchera trop de réponses dans un segment, pas assez dans un autre.

Seulement, il y a un hic : le budget est considérablement plus élevé pour un sondage téléphonique que pour une consultation en ligne, même si l’on réduit ses ambitions quant à la taille de l’échantillon. A moins d’en avoir fait une priorité ou d’y consacrer tout son budget éditorial, une solution mixte s’impose. Par exemple :

– Email puis téléphone : La consultation par email est complétée par une campagne téléphonique sur un panel très ciblé, notamment dans les segments n’atteignant pas le quota voulu.

– Téléphone puis email : Une phase exploratoire nourrie d’interviews téléphoniques de dirigeants sert à cadrer une enquête plus quantitative à déployer auprès de participants seniors hors C-suite mais impliqués dans les cycles décisionnels***.

– Email puis face-à-face : Les résultats obtenus grâce à une première vague en ligne sont partagés avec des décideurs lors d’interviews en face-à-face, permettant aux consultants ou chargés de comptes de les faire réagir, commenter, abonder ou contester les analyses préliminaires.

S’il y a tout à gagner à travailler avec un institut pour procéder à une consultation en ligne ou à un sondage téléphonique, les interviews en face-à-face ne sont généralement pas externalisées. Outre la richesse des échanges, qui ne peut que renforcer la relation avec les clients et prospects, cette démarche permet de zoomer sur des points précis, voire d’enrichir la restitution finale d’études de cas précis.

Les avantages d’une approche mixte

Les solutions esquissées ci-dessus sont des compromis à géométrie variable. Les choix peuvent varier selon les résultats attendus, les budgets disponibles, l’appétit des filiales à pousser l’enquête dans leurs pays respectifs, ou les préférences culturelles (on ne met pas en confiance un Japonais, un Allemand et un Mexicain de la même manière).

Une méthode mixte s’imposera d’elle-même dans la grande majorité des cas afin de concilier limites budgétaires, rigueur méthodologique et qualité des résultats. De par la robustesse des réponses obtenues, cette approche permet non seulement d’établir la crédibilité de l’étude, mais aussi d’exploiter au maximum le set de données, en tirant le fil de différents récits, pour produire un contenu de thought leadership riche, dense et déclinable sur la durée… en attendant l’enquête suivante !

Merci à B2B International, CSA, Meridian West et Yougov pour leurs échanges.

Quelques autres conseils méthodologiques glanés au fil des discussions :

* “Do not bypass the ideation stage. Run an ideas lab, benchmark and bring together the ideas from your subject matter experts, identify the areas to focus on and translate that into questions, that you need to stress test to make sure the mechanics work and that you hit all your objectives in the end. Also, don’t forget to ask yourself how the themes and questions are going to create a compelling campaign narrative.” – Meridian West

* « Tout dépend des objectifs visés, mais pour mettre toutes les chances de son côté lors d’une étude auprès de la C-suite, voici à quoi ressemble une approche solide : un sondage téléphonique plutôt qu’une consultation spray and pray par email ; une liste de cibles (clients et prospects) partagée via le serveur sécurisé de l’institut, qui les anonymise le temps de l’enquête et les supprime juste après ; des lots par segment extraits et utilisés pour procéder aux appels jusqu’à ce que les quotas géographiques, sectoriels et fonctionnels prédéfinis soient atteints. L’inconvénient est budgétaire. L’avantage réside dans la qualité et la fiabilité de la base de réponses à partir de laquelle travailler. » – CSA

*** “It is a missed opportunity if you just target the C-suite. They are indispensable for a bird’s eye view on strategic issues but can also be very reliant on people on their teams for hands-on implications or more technical aspects of a matter (e.g. cyber-security).” – B2B International

#ThoughtLeadership #EnquêtesB2B #ILoveMyJob 

Votre commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l’aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion /  Changer )

Photo Google

Vous commentez à l’aide de votre compte Google. Déconnexion /  Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l’aide de votre compte Twitter. Déconnexion /  Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l’aide de votre compte Facebook. Déconnexion /  Changer )

Connexion à %s

%d blogueurs aiment cette page :