Employee advocacy : une formidable caisse de résonance

Share, comment, like: l’employee advocacy pour diffuser le leadership (Photo Christian Dina sur Pexels)

Dans le domaine qui m’intéresse, le thought leadership, la bataille n’est pas gagnée une fois la publication mise en ligne. Il faut avoir gardé quelques forces en réserve pour remporter le sprint final et diffuser les contenus le plus largement possible. Or, il existe un moyen particulièrement utile pour s’assurer que les publications rencontrent une audience hautement qualifiée : l’employee advocacy.

Ce terme désigne la mobilisation spontanée ou organisée des collaborateurs comme ambassadeurs de leur entreprise, notamment sur les réseaux sociaux. Parti des Etats-Unis et portant initialement sur des thèmes d’innovation et de RSE, l’employee advocacy s’est répandu dans de nombreux pays et aborde désormais tous types de sujets.

Ce billet rend compte d’un tour de table sur l’employee advocacy organisé par Angie avec une grande société américaine d’audit et de conseil (A), un géant des boissons soft (B) et un leader français de l’énergie (C). Merci à Sciences Po Alumni d’avoir organisé cette rencontre.

Quels avantages attendre ?

Particulièrement pertinent pour les entreprises vendant des prestations intellectuelles, l’employee advocacy remplit trois fonctions. Il développe le reach et le storytelling de l’entreprise. Il en renforce l’image de marque et la notoriété. Il donne de l’ampleur et de la légitimité à la marque employeur.

Le constat des participants est unanime, les contenus portés par les employés sont plus crédibles que ceux émanant directement d’un service de communication. Inutile ici d’avoir un grand nombre de followers : la qualité du réseau prime sur la quantité (A). Des posts avec une micro-audience (le réseau d’un seul collaborateur) obtiennent parfois plus de likes que les posts de l’entreprise.

L’employee advocacy irrigue tous les pans de l’entreprise – ressources humaines, communication, ventes, lignes métiers – de manière non intrusive. D’abord réactif, voire défensif, il est aujourd’hui clairement proactif. Si une belle mécanique est en place, il peut même contribuer à devancer certains problèmes d’image avant qu’ils n’émergent.

Si la direction change souvent, l’incarnation de l’entreprise peut passer par ses employés (B). Dans certains cas, l’employee advocacy représente une alternative off à la prise de parole du dirigeant, déjà très sollicité pour monter au front dans les médias. Pour que le relais fonctionne, il faut cependant qu’il y ait une vraie ligne, un point de vue affirmé, un angle un peu clivant (C). Il faut aussi accepter les règles du jeu : les ambassadeurs actifs n’étant pas automatiquement les plus gradés, le top management n’est plus le porte-parole exclusif de l’entreprise (A). Un mini-coup de griffe dans la structure pyramidale du pouvoir.

L’employee advocacy permet aussi de toucher des cibles particulières de manière plus directe. Ainsi, (B) atteint par ce biais les directeurs des achats et des leaders d’opinion sans passer par la presse professionnelle, qui ne lui est pas forcément acquise ou qui n’aborde pas les sujets qui l’intéressent. Pour (C), Twitter permet au service de presse d’échanger avec un nombre plus étendu de contacts au sein d’un même média, sans mettre en péril la relation avec l’interlocuteur désigné dans chaque titre de presse.

Comment encourager sans instrumentaliser ?

Par définition, l’employee advocacy est une démarche d’empowerment. Imposer une quelconque contrainte serait donc un contresens, et risquerait de rompre le contrat de confiance. Ne pas forcer – tout le monde ne sera pas ambassadeur, ce n’est d’ailleurs pas utile – mais proposer (A).

Une alchimie féconde se met en place quand l’intérêt de l’employé rejoint celui de l’entreprise. Pour le collaborateur, l’employee advocacy relève du personal branding et de la recherche de visibilité en interne comme en externe. Cette démarche peut éventuellement donner lieu à de nouvelles opportunités de carrière, ou conforter la quête de sens, par exemple lorsque les posts évoquent l’engagement de l’entreprise dans des causes sociétales.

Les outils d’employee advocacy invitent à motiver et fidéliser les collaborateurs en les récompensant (challengesincentives). Angie n’écarte pas cette piste tout en lui préférant une motivation sincère et spontanée : le collaborateur trouvera intérêt à la démarche s’il apprend quelque chose, obtient de la visibilité, gagne un accès à des personnes hors de son réseau in real life. Plutôt que miser sur les récompenses, mieux vaut travailler au contenu du programme et à l’expérience ambassadeur.

Commencer petit ou voir grand dès le départ ?

Selon les objectifs visés, tout est envisageable, de l’approche industrielle (A) à l’approche ciblée (C).

Une approche industrielle de l’employee advocacy permet d’embarquer rapidement le plus de personnes possible, en prenant soin de différencier la proposition selon le profil et les aspirations des collaborateurs (personae). En proposant un rôle, un climat de confiance s’établit : certains se reconnaîtront dans la vigie (consulte et remonte les informations sans s’exposer), le reporter (croise les données, déniche des scoops), l’expert (rédige des tribunes) ou le dénicheur (repère les talents).

Un lancement d’envergure se déroule en plusieurs saisons : la première pour initier et planter le décor, la seconde pour affiner, montrer qu’on tient compte des usages, préférences (notamment en matière de réseau social) et centres d’intérêt (communautés RSE, marque employeur, ligne métier).

Une approche plus chirurgicale est utilisée au sein du service RP du fournisseur d’énergie présent à la table ronde. Accompagné par Angie, l’attaché de presse d’une ligne métier sensible se sert de Twitter, où son rôle apparaît en toute transparence, pour rebondir en son nom propre sur des articles de journalistes, éditorialistes et rédacteurs mentionnant l’entreprise, souligner les messages corporate, et au besoin rectifier le tir en temps réel.

Sans utiliser son compte officiel, l’entreprise est ainsi à même d’aller sur des sujets où elle ne peut pas communiquer de manière institutionnelle, ou pas encore. Par exemple, l’attaché de presse est libre de participer aux conversations sur la Covid-19 avant que le groupe ne s’exprime. Cette parole informée sans être officielle sert aussi à différencier l’entreprise de ses concurrents, voire à les mettre face à leurs contradictions en pointant des faits. La démarche n’est pas sans risque : être au service de presse permet de savoir jusqu’où aller, ou pas. Il est également nécessaire de bien connaître son sujet et d’être très réactif.

Outils ou accompagnement humain ?

Les plateformes de veille et de partage sur les réseaux sociaux, tels que LinkedIn Elevate et Sociabble, sont utiles pour passer d’une poignée de volontaires déjà actifs à un groupe plus large. On ne peut faire l’impasse d’un outil pour embarquer des centaines de salariés.

L’effort doit cependant porter sur l’humain. L’accompagnement est nécessaire dès le début, pour former, puis dans la durée, pour animer le réseau. Pour les programmes à grande échelle, un référent est à prévoir. Ce contact dédié sera à l’écoute des collaborateurs, répondra à leurs questions, lancera des défis, soutiendra l’intérêt.

Chez (B), les collaborateurs déjà actifs sur les médias sociaux ont été accompagnés pour monter en compétence, et tout le monde a été formé. Les équipes ont été familiarisées lors d’escape games aux messages que l’entreprise destine à l’interne et aux messages à savoir délivrer en externe. Les cadres dirigeants ont appris à devenir des communicants plus proactifs, tandis que les commerciaux savent désormais répondre aux objections en temps réel grâce au media training intégré à leur parcours de formation.

Quel pilotage ?

Si l’employee advocacy concerne tous les pans de l’entreprise, il n’en nécessite pas moins un pilote qui coordonne le programme et veille à la cohérence de l’image de la marque. Selon (A), la mise en œuvre est transversale (RH, marketing, ventes…), mais le pilote naturel pour toute prise de parole de l’entreprise est le service communication. Celui-ci prend le lead dès la conception du programme, puis garde un regard global, dans un rôle de chef d’orchestre. Quelle que soit l’organisation choisie, il faut garder les yeux rivés sur les messages émis : tout n’est pas intéressant pour une audience externe.

L’accompagnement d’une agence peut s’avérer nécessaire, par exemple pour bien comprendre les codes de chaque réseau social et adapter le propos en conséquence. On ne peut pas décliner le même message partout : ce sera plus policé sur LinkedIn, plus direct sur Twitter, où les formules percutantes trouvent écho. Sur Twitter, les punchlines sont même permises lorsque l’on parle en son nom, mais à éviter sur le compte institutionnel de l’entreprise.

Quels risques ?

·      Risque d’entre-soi, si LinkedIn devient une sorte de réseau interne.

·      Risque de distorsion si ce que dit la marque en externe ne correspond pas au vécu en interne.

·      Risque de téléguidage, si on sent la main de la com. Les collaborateurs ne sont pas les porte-voix d’un sujet imposé par l’entreprise : OK pour définir des hashtags, pas pour dicter des éléments de langage.

·      Risque de dévalorisation si on laisse passer des messages qui ne sont pas dignes d’intérêt. Rester vigilant sur la jauge de liberté : OK pour laisser la main aux collaborateurs sur ce qu’ils veulent communiquer, mais avec des guidelines, une base commune.

·      Risque de brusquer les choses si on a un temps d’avance sur le reste des équipes. C’est un marathon, il faut laisser le rythme s’installer selon la culture de l’entreprise et l’appétit à communiquer.

·      Risque de devoir recadrer (en off) si des collaborateurs vont trop loin.

·      Risque de devoir gérer des blessures d’égo si de nouveaux ambassadeurs émergent. Le même traitement diplomatique s’applique que pour les prises de parole dans les médias traditionnels.

·      Risque de perdre des talents si des collaborateurs, devenus plus visibles, sont débauchés. C’est un risque à accepter, car l’entreprise a tout intérêt à renforcer l’employabilité de ses collaborateurs.

·      Risque d’essoufflement si on n’évalue pas le programme. Angie recommande de croiser des indicateurs de surface (combien d’ambassadeurs), de profondeur (ce que l’on fait avec eux) et de hauteur (émergence de champions).

Lorsqu’il est actionné pour décupler la diffusion de thought leadership, l’employee advocacy gagne à être déployé et encouragé au sein de deux communautés : les équipes qui ont contribué à sa production, et les collaborateurs, commerciaux ou consultants, qui sont en contact permanent avec les clients et utilisent ces contenus pour entretenir le dialogue avec eux. Rappel : un thought leadership efficace est de qualité, mémorable, orienté client et surtout utilisé.

#EmployeeAdvocacy #ThoughtLeadership

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